بهبود مستمر (بهبود افزایشی، بهبود نردبانی) یک ابزار بهبود بهره‌وری است که یک رشد همیشگی در همه بخش‌های یک فرایند ایجاد می‌کند. چرخه بهبود مستمر چهار مرحله دارد:

1) برنامه‌ریزی برای تغییر هر چیزی که تلاش می‌کنید بهبود یابد.
2) انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک.
3) مشاهده و بررسی نتایج.
4) تصمیم‌گیری و اقدام دوباره.

این چرخه بارها و بارها تکرار می‌شود؛ هیچ‌کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی‌کند که در چرخه بعدی آن را نفی کند که این تنها اتلاف وقت است.
بهبود مستمر به عنوان بهرین راه برای بهبود کیفیت در شرکت‌ها شناخته شده ‌است. قویاً پیشنهاد می‌شود که بهبود مستمر به صورت یک فعالیت پایدار با اجرای پیوسته دیده شود نه به صورت یک ترمیم آنی و ناگهانی.
به نظر من، تصاویری که در ادامه مطلب آمده اند، سند‌هایی گویا از اجرای چرخه بهبود مستمر در شرکت‌های خودروسازی دنیاست. امری که در ایران، اگر علم به آن هم وجود داشته باشد، اما در مقام عمل هیچ کسی به آن پایبند نیست. اصولاً ما ایرانی‌ها به دگرگونی‌های انقلابی که همه چیز را زیر و زبر می‌کنند، علاقه بیشتری داریم تا تغییرات آهسته و پیوسته که ‌هزینه‌ کمتری دارند. نتیجه هم که بر همگان روشن است.

رنگ آبی: مناسب برای سازمان‌ها و اداره‌های مبتنی بر فعالیت‌های فکری، یا سالن جلسات و اتاق فکر.

رنگ قرمز: مناسب برای سازمان‌های مبتنی بر فعالیت‌های جسمی؛ البته چون قرمز رنگ معترض است در مجموعه‌های سیاسی نیز از آن استقبال می‌شود. در ارگونومی، رنگ هشدار است و به یاد داشته باشید که استفاده نامناسب از آن به ویژه به صورت تک‌رنگ و با شدت بالا، نگرانی در محل کار را افزایش می‌دهد. ترکیب ترام‌های تیره این رنگ در کنار رنگ‌های سنگین مانند قهوه‌ای و سیاه برای شرکت‌های صنعتی مناسب است.

رنگ زرد: مناسب برای محیط‌های پویایی که قصد دارند جوانی و تحرک را نشان دهند؛ برای سازمان‌های برون‌گرا، تجاری و فعالیت‌های مبتنی بر خدمات به مشتری مناسب است. از ترکیب آن با رنگ‌های تیره باید خودداری کرد چرا که حس ناامیدکننده‌ای می‌دهد.

رنگ سبز: رنگ نشاط، جوانی و نماد محیط زیست؛ برای فعالیت سازمان‌های فرهنگی مناسب است.

رنگ‌های سیاه و سفید یا خنثا هم بیشتر مفهوم‌بخش رنگ‌های دیگر هستند خواه با ترکیب و یا همنشینی.

گروهی از بچه‌ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول بازی کردن بودند. یکی از ریل‌ها سالم بود و دیگری از کار افتاده. تنها یکی از بچه‌ها روی ریل از کار افتاده شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی‌‌ همان ریل خوابش برد. سه بچه دیگر هم پس از کمی بازی، روی ریل سالم خوابشان برد.
قطار در حال آمدن بود و سوزن‌بان می‌بایست تصمیم درستی بگیرد. سوزن‌بان می‌تواند مسیر قطار را تغییر دهد و آن را به سمت ریل خراب هدایت کند و از این طریق جان سه فرزند را نجات دهد و یک کودک، قربانی این تصمیم گردد و یا مسیر قطار را تغییر ندهد و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.

اگر شما به جای سوزن‌بان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه تصمیمی می‌گرفتید؟
بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات سه کودک انتخاب کنند و یک کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از دید اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم درستی به نظر برسد اما از نگاه مدیریتی چطور؟
در این تصمیم، آن یک کودک دانا به خاطر دوستان نادان خود (سه کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن مسیر خطرناک بازی کنند، قربانی می‌شود. این پدیده هر روز در اطراف ما رخ می‌دهد: اقلیت، قربانی اکثریت نادان می‌شوند.
کودکی که با انتخاب دیگران برای مسیر بازی موافق نبود، طرد شد و در آخر هم او قربانی شد و هیچ کس برای او اشک نریخت. کودکی که ریل از کار افتاده را برای بازی انتخاب کرده بود هرگز فکر نمی‌کرد که مرگش این گونه رقم بخورد. اگرچه هر چهار کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک، قربانی تصمیم اشتباه سه کودک دیگر شد. اما با تصمیم شتابزده سوزن‌بان نه تنها آن کودک بی‌گناه و دانا جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران نیز به خطر افتاد زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن سه کودک احمق نبود.
 
مسافران قطار را می‌توان به عنوان همه کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران را‌‌ همان کودکانی در نظر گرفت که می‌توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند. گاهی ترجیح منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته‌اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این،‌‌ همان قربانی کردن صد‌ها نفر برای نجات چند نفر است..

"جین بلاسکو" در کتاب "پرواز بوفالوها" ویژگی‌های اجتماع بوفالوها و غازها را به این شکل توصیف می‌کند:
 
ویژگی بوفالوها:
- آن‌ها به یک رهبر پایبند هستند و همه از او پیروی می‌کنند.
- آن‌ها درست همان کاری را می‌کنند که به آن‌ها دستور داده شده است.
- آن‌ها هرگز تصمیم نمی‌گیرند و تا دستور نرسد، هیچ کاری نمی‌کنند و هیچ کجا نمی‌روند.
- هیچ کس جای دیگری را پر نمی‌کند و جلو نمی‌افتد و مسئولیت نمی‌پذیرد.

ویژگی غازها:
- هر غاز مسیر پرواز دسته جمعی گروه را می‌داند.
- رهبری و جلودار بودن نوبتی است.
- هر غاز، زمان در نوک پرواز قرار گرفتن و هدایت گروه را خود انتخاب می‌کند.
- همه غازها تمایل به پذیریش مسئولیت جلودار بودن را دارند.
- غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند.
- بررسی‌ها نشان می‌دهد که غازها در پرواز گروهی، 70 درصد بیشتر از مسافتی را که انفرادی می‌توانند طی کنند، می‌پیمایند.

بلاسکو می‌گوید وقتی از مطالعه زندگی هماهنگ و گروهی غازها آگاه شدم، به شرکت خود برگشتم و به همه همکارانم دستور پرواز دادم و از آن‌ها خواستم از امروز غازهایی باشند که هم خود از پروازشان لذت ببرند و هم من سازمان کمال‌یافته‌تری را اداره کنم. آری من به آن‌ها اختیار و آزادی پرواز دادم و گفتم بوفالوهای من پرواز کنید. غافل از این که بوفالوها نمی‌توانند پرواز کنند. به خود گفتم: بلاسکو! سازمان تو، یک سازمان بوفالویی است. مگر خود تو این طور نخواستی که همکارانی پیرو و بی چون و چرا داشته باشی؟ پس اگر غیر از این می‌خواهی، خود تو اول باید تغییر کنی و در این جا بود که دریافتم دیدگاه من مدیر هم باید تغییر کند. من باید بوفالوها را تبدیل به غاز کنم، طبیعت آن‌ها را تغییر بدهم، با آموزش، پرورش، رشد، ایجاد انگیزش، روحیه، اختیار، مسئولیت،‌ اعتماد، صداقت و ...

آیا تا کنون شده است وقتی با مشکلی روبرو می‌شوید، بایستید و پنج بار بپرسید "چرا؟" این کاری است که ما در تویوتا انجام می‌دهیم. برای نمونه فرض کنید که یک ماشین تولیدی متوقف شده است:

1- چرا این ماشین متوقف شده است؟
    چون به ماشین فشار آمده و فیوز پریده است.
2- چرا به ماشین فشار آمده است؟
    چون یاتاقان آن به خوبی روغنکاری نشده است.
3- چرا یاتاقان به خوبی روغنکاری نشده است؟
    چون پمپ دستگاه روغنکاری خوب کار نمی‌کند.
4- چرا پمپ خوب کار نمی‌کند؟
    چون شفت آن ساییده شده و تلق تلق می‌کند.
5- چرا شفت ساییده شده است؟
    چون صافی دستگاه، نصب نشده و خرده آهن‌ها وارد آن می‌شوند.

اگر شما در برخورد با هر مشکلی پنج بار از خود بپرسید چرا، می‌توانید به ریشه مشکل دست یابید و آن را برطرف کنید. اگر در مثال بالا این رویه طی نمیإشد، ممکن بود کسی بیاید و فقط فیوز و یا شفت را عوض کند و پس از چند ماه،‌ این مشکل دوباره بروز نماید. در واقع، این چراها بودند که کمک کردند ما بتوانیم به تدریج سیستم تولید تویوتا را پایه‌ریزی کنیم.